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 本刊论文 |
| 石油石化企业薪酬管理现状分析及对策创新机制 |
| 作者：方普普 时间：2016/09/24 点击：575 |
摘要：目前石化企业大多为传统的国有企业，由于石油石化企业多是高温高压、有毒有害的工作环境，对员工的综合素质要求高，人员培训上岗周期长，目前薪酬体系僵化、激励不足，存在着各种各样的问题，与社会主义市场经济体系格格不入。在社会主义市场经济条件下，石化企业在我国经济建设中发挥着重要作用，薪酬管理作为人力资源管理的主要内容和环节，作为石化企业管理和激励员工的主要工具之一，它已不再是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程，而是要使薪酬成为满足员工需求，留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。
关键词：石化企业；薪酬管理；人力资源
一、石油石化企业薪酬管理的弊端
（一）制度与战略错位性。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前石油石化企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。
（二）薪酬设计缺乏科学性。首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性。目前很多石油石化企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，在实际操作中，管理者主观设定职级职位。
（三）薪酬认识的不足性。目前很多石油石化企业的管理者仅仅是将薪酬看作是企业的成本，对薪酬在企业发展中的重要性认识不足，没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改善经营绩效的关系，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本就行了。当企业效益滑坡或有生存危机时，就减少工资支出，大幅降低员工收入水平，结果导致人才流失、知识流失、士气下降，负面影响大。
（四）薪酬支付缺乏透明性。石油石化薪酬支付公开度不够，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。这种薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑，因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪，再若得知同事的薪酬水平高于自己，但又觉得对方不如自己工作干得好，自然产生不满情绪，甚至消极怠工，而管理者对这种情况的原因却一无所知。
（五）奖金福利缺乏激励性。目前大部分石油石化企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资，在福利保险管理上，企业承袭传统的福利保险计划，提供统一的福利保险。对于员工而言，这种统一的福利保险计划看似“公平的”，但它忽略了他们自我需求的满足。对此，企业往往陷入两难境地，福利保险计划要提供，但提供后又起不到明显的激励作用，最终，这些计划只流于形式，还增加了企业的实施成本。
二、薪酬管理的功能
（一）激励功能。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。
（二）实现员工自我价值的功能。通过有效的薪酬战略及其实践，体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱，它还反映员工自身在企业中的能力。品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力。实现其自身价值。
（三）增值功能。薪酬本身不直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，将薪酬交换劳动者的活劳动.劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样，薪酬就对企业具有增值功能。
（四）配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能，合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。
（五）吸纳和保留优秀人才的功。合理的薪酬体系不仅能使企业具有外部竞争力；而且能保留住原有的优秀人才。在留住人才的手段中，薪酬体系被证明是效果最好。见效最快的方法之一。
三、完善石化企业薪酬管理的对策
从目前石化企业薪酬管理中存在几个问题看，完善石化企业薪酬管理可以从以下几个方面入手：
（一）加大石油石化企业对现代薪酬管理理论的认识。当今世界逐步进入经济全球化和知识经济时代，企业管理也正由科学管理进入文化管理时代，传统的薪酬管理理念也应发生深刻变化。各级经营管理者必须认真学习现代薪酬管理理论，充分认识薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。我们评判一种薪酬制度。薪酬策略的优劣，不是看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低。成功的薪酬管理，必须导致激励因素的提高，员工劳动效率的提高。
（二）注重薪酬管理的战略引导。企业的发展战略决定薪酬理念，薪酬管理者对企业经营内外环境的变化都要掌握，在每项政策。制度及方案设计上要有全局观，深谋远虑，政策有延续性，考虑潜在问题及各个细节。既要考虑内部的公平性，又要体现外部的竞争性，是公平性与竞争性的有机结合。同时，企业在不同的发展阶段有不同的重点当作任务，例如产品研发。市场营销和内部管理在任何时候都是企业的中心任务，但这三个方面在不同的阶段也会有所侧重。要根据不同时期的重点工作进行必要的调整和调节，例如传统意义上分配要向生产一线倾斜，后来是向“急、难、险、重”倾斜，现在则提倡向高科技、高管理岗位倾斜，根本且的还是最大限度调动不同岗位员工的积极性，发挥关键岗位与核心人才的创造性。
（三）加大薪酬管理的公平性和激励性。坚持公平性和激励性原则，在和谐发展的主题下考虑薪酬管理体系，一是应坚持劳动。技术与分配的原则，把收入与技能挂钩，把收入与绩效挂钩。二是要调动大多数职工的工作积极性，使物质激励尽量体现公平，克服平均主义、吃大锅饭现象，减少或不发生负面影响。三是要考虑激励的针对性，把钢用在刀刃上。四是加强沟通，好的薪酬管理制度的成功实施还要靠公司与员工之间的协商，达到双方利益的乎衡。
（四）注重全面薪酬制度的建立和完善。一般而言，报酬是由两种不同性质的内容构成的：金钱报酬和非金钱奖励。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效率，但是持续的时间不长，而且强烈的外在薪酬物质刺激可能会削弱组织内部员工在完成工作时所需要的创造和革新能力。而内在的心理激励过程虽然需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果.而且具有持续性。良好的奖励制度可以弥补单纯的金钱刺激手段的不足，让员工从工作本身得到最大的满足，是企业吸引员工。与员工加深感情的重要手段。物质和精神并重，是目前所应提倡的全面薪酬制度。
六、结论
在现阶段要建立一个公平、适用、有竞争性。有激励性的薪酬管理体系，将能为企业和投资者带来预期收益，达到预期目标；将能灵活有效地反映员工绩效和能力的变动，激发并保持员工的积极性和创造性，实现按绩分配；将能满足员工的生活，增值、开发员工潜力。提升企业形象，实现“双赢”。 |
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